juillet 2017

Faire vivre une relation : faire du temps un allié

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Cet article est la restitution d’un travail réalisé lors d’un GEP (Groupe d’Échange de Pratiques), animé par Timspirit, qui a réuni des directeurs commerciaux d’ESN majeures en France, sous l’égide de l’AeSCM.

Les membres du GEP se sont interrogés sur les relations clients/fournisseurs dans la durée. Lorsque la relation s’installe, comment faire du temps un allié ? Comment éviter qu’une relation qui semblait pérenne cesse sans sommation ou qu’elle ne s’enlise dans un fonctionnement dégradé ? Au delà de la fatalité, nous nous sommes interrogés pour savoir comment l’intimité créée par la durée pouvait être mise à profit pour consolider la relation client/fournisseurs. Nous avons donc choisi d’analyser les erreurs les plus courantes afin d’identifier 7 points clés qui permettent à un fournisseur installé de rester en place et de mieux servir son client.

1. Continuer à veiller aux contraintes externes

Les DSI font partie d’une entreprise et d’une organisation, soumises à de nombreuses contraintes externes : l’actualité économique et technologique du marché, des crises, des fusions et acquisitions, de nouveaux partenariats, des contraintes règlementaires, une évolution du positionnement, la vente de tout ou partie des activités, entre autres. De façon récurrente, il existe une certaine inertie entre l’apparition des événements liés au business et leur impact sur l’IT de l’entreprise. Or, les délais, dans le monde de l’entreprise, sont de plus en plus courts…

Il appartient donc au fournisseur de s’attacher à suivre l’actualité économique et stratégique de son client, que ce soit via Internet, par la lecture de journaux ou en interrogeant directement son client. Bref, il faut « veiller au grain ». Cette approche est, en effet, essentielle pour faire vivre le cœur de la relation. En conservant un lien avec son client, le fournisseur peut se positionner de façon offensive par rapport à cette évolution et capitaliser dessus pour proposer de nouveaux services à valeur ajoutée.

2. Rester à l’écoute de tous les signaux, et surtout les plus faibles, émis par le client

Force est de constater que nombre de relations cessent après que le client ait émis des sommations et fait part de son insatisfaction. Des signaux d’insatisfaction qui ne sont pas toujours perçus par le fournisseur, en particulier par l’étage managérial de haut niveau… Avec le temps, cela peut devenir de plus en plus grave, créer de l’agacement et diminuer les points de confiance.  L’écart entre la perception de la relation par le client et celles des équipes commerciales du fournisseur se creuse. Les indicateurs classiques, de type marge, CA ou indicateurs attachés au contrat, restent au vert, pourtant la relation se dégrade. Ces indicateurs qui ont été définis à un instant T ne sont peut-être plus pertinents.

Il est important tenir compte de l’indicateur « machine à café », comprenez, de disposer d’un relais ou d’une antenne sur le terrain. Les relations informelles sont souvent le meilleur outil pour détecter, adresser et éventuellement déminer au plus tôt les alertes.

3. S’aligner avec les enjeux de son client

Les enjeux et les ambitions d’un client évoluent au fil du temps tout comme sa maturité sur le projet en cours. Cela signifie que ce qui pouvait le contenter à un instant T peut à présent être en deçà de ses attentes. Le fournisseur doit être en mesure de faire évoluer en permanence sa prestation – que ce soit au niveau du pilotage, des KPI, de la qualité, de la teneur du contrat – pour l’aligner sur les enjeux de son client. Il conviendra, pour le fournisseur, de savoir être « vendeur » en proposant des évolutions et démontrer en quoi ces évolutions sont en phase avec les enjeux du client. Comme pour le 1er point, ce sont des sujets diplomatiques délicats à manipuler avec finesse.

4. Rester alerte et « agressif » sur les prix

La logique veut que, plus un fournisseur travaille avec son client, plus il le connaît et plus il est en mesure d’être productif et efficient. Or, très souvent, lorsqu’un contrat a été vendu dans des conditions peu favorables pour le fournisseur (prix bas, conditions contraignantes et coûteuses, etc.), ce dernier a tendance à se rattraper au cours de la prestation en facturant tout ce qui peut l’être… Quitte à proposer des prix au dessus du marché pour les prestations complémentaires ou à « juniorifier » son offre, c’est-à-dire à proposer des profils moins qualifiés aux mêmes tarifs.

Le client, de son côté, est souvent dans une logique classique du « payer moins » quand la relation avec son fournisseur dure dans le temps. Il est donc essentiel pour le fournisseur de rester « alerte » sur les prix en s’appuyant sur sa bonne connaissance de son client. Il protège ainsi sa relation et montre à son client qu’il s’efforce de lui faire dépenser moins. Résultat : une relation sécurisée et un client satisfait.

5. Injecter régulièrement du sang frais dans la gouvernance

Faire appel à des prestataires externes, c’est avant tout rechercher des expériences et des expertises nouvelles. La gouvernance dans une relation est aussi liée aux individus. Ces derniers peuvent s’essouffler, avoir des difficultés à se réinventer ou avoir moins d’énergie ou de créativité.  Le fournisseur devra donc penser à renouveler régulièrement les équipes, à petite dose : si vous changez chaque année 10% de vos effectifs sur un projet, au bout de 5 ans, vous avez renouvelé votre équipe de 50%, le tout en douceur.  L’externe est une fenêtre. Le prestataire, loin de s’endormir dans sa relation,  doit apporter à son client des idées neuves et du « sang frais ».

6. S’inscrire dans un cadre de massification et de délocalisation

La stratégie de sourcing des clients peut évoluer vers des partenariats de grandes dimensions incluant l’offshore. La taille et l’organisation du fournisseur peut être un frein pour répondre à une demande de ce type, si il atteint la masse critique pour passer à une phase d’industrialisation. En revanche cette même taille d’entreprise ne doit pas devenir une excuse ! En se mettant sur la défensive (« damned, je suis trop petit, je suis perdu ! »), le fournisseur risque de passer à côté de sa vraie plus-value vis à vis de son client. Il doit donc réfléchir à ses moyens de se démarquer et à ses avantages concurrentiels: sa proximité, sa réactivité, son agilité, sa créativité, son expérience, etc. En anticipant ce type d’évolution, il peut se décaler et se positionner différemment afin de proposer à son client de nouveaux services et conserver cette relation.

7.  Anticiper la réorganisation côté client et son impact sur le sourcing

Qui dit nouvelle organisation (ou délocalisation comme dans le point 6.), dit nouveau paysage de prestations. Le fournisseur peut perdre ses alliés terrain, voir son périmètre d’intervention évoluer ou ne plus trouver sa place dans la nouvelle organisation. Il faut être en mesure de capitaliser sur la relation pour établir une stratégie de partenariat influencée par le client et valoriser, tant que l’on est au sein de l’organisation, sur sa proposition de valeur. En particulier, les petits prestataires, loin d’être devancés, peuvent au contraire jouer la carte de l’expertise et de  l’hyperspécialisation. Ainsi, une petite structure très spécialisée intègre souvent plus d’experts sur un sujet donné qu’une grande entreprise généraliste.

Bonus : pratiques pour développer une relation de confiance

  • Savoir identifier les intérêts de chaque partie (intérêts de l’entreprise, intérêts de l’organisation et intérêts personnels)
  • Rester transparent sur les contraintes que l’on rencontre
  • Apprendre à mener des conversations difficiles : pouvoir dire le bien comme le mal
  • Rechercher l’équilibre en permanence
  • Accepter de traiter l’irrationnel dans des tribunes (peurs, doutes, difficultés)
  • Célébrer les succès, même les plus petits !
Olivier SZTABOWICZ

Olivier SZTABOWICZ

Directeur associé @Timspirit - Expert Sourcing

Olivier a 20 ans d’expérience en organisation, sourcing et gouvernance. Il a passé plus de 10 ans à assister les entreprises sur leur transformation par le sourcing. Aujourd’hui associé chez Timspirit et  responsable de l’équipe Sourcing, il crée et développe de nouvelles offres à destination des DSI. Que ce soit à son bonnet rouge ou au drapeau de pirate qui flotte fièrement sur son bolide, on comprend vite qu’Olivier n’aime rien plus que d’être sur la mer ! Et on adore l’écouter parler des Glénans – ou d’autre chose, il a toujours une histoire à raconter.

Aïda MDIDECH

Aïda MDIDECH

Consultante @Timspirit - Equipe Sourcing

Aïda est arrivée chez Timspirit en 2015 au sein de l’équipe Sourcing. Elle a travaillé sur des appels d’offres et à l’organisation d’un groupe d’échanges de pratiques entre fournisseurs. Elle a également travaillé sur la définition d’une stratégie digitale.

Quand elle n’est pas en mission, Aïda prend plaisir à cuisiner – et elle est très douée !

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